Resumen

El objetivo principal de este documento es establecer una relación entre la estructura de gestión de proyectos de una organización y su estrategia de fabricación. También se pretende verificar si existe un alineamiento entre la configuración de la estructura organizativa y el tipo de estrategia de fabricación de una organización. El enfoque metodológico utilizado fue el estudio de casos múltiples, realizado en tres empresas de los sectores cosmético, electroelectrónico y aeroespacial. Los principales resultados apuntan a estructuras de gestión de proyectos más complejas a medida que se avanza en el continuo entre volumen y variedad.

1. INTRODUCCIÓN

Cada vez más, los nuevos bienes y servicios se producen a través de proyectos implementados por las empresas, lo que evidencia el creciente uso de metodologías de gestión de proyectos. Además, King (1993) sostiene que los proyectos permiten alinear las estrategias y desplegarlas en todas las áreas de la empresa.

Esto requiere una estrategia de gestión que utilice las unidades operativas para ejecutar el trabajo y una medición del rendimiento que analice la eficacia del trabajo realizado y genere información para los altos directivos. La gestión de proyectos hace todo esto y, por lo tanto, es la forma elegida para gestionar los aspectos críticos de la empresa (CLELAND; IRELAND, 2000).

Además, Platts y Mills (2002) sostienen que el éxito de un proceso de creación de estrategias es más que una secuencia de pasos, necesita otras características como una buena gestión de proyectos. Por otra parte, en la literatura sobre estrategia ya existe un consenso sobre la necesidad de alineación entre estrategia y estructura (MINTZBERG; HEYDEN, 1999; MINTZBER; GWATERS, 1985).

En este sentido, varios autores se han esforzado por estudiar la importancia de la estructura de gestión del proyecto para su éxito (LARSON; GOBELI, 1999; KELLER, 2001, CARDINAL; MARLE, 2006).

En el contexto de los proyectos, Galbraith (1971) distinguió distintos tipos de estructura, en un continuo en el que en un extremo se encuentra la organización funcional y en el otro la organización del proyecto. Varios autores utilizan la clasificación en tres tipos de estructuras básicas que aplican los conceptos de gestión de proyectos en una organización: la estructura funcional, la estructura matricial y la estructura proyectizada (MEREDITH; MANTEL, 2000; KERZNER, 2001; PATAH; CARVALHO, 2002; CARVALHO; RABECHINI Jr., 2005). La elección entre estos tipos de estructura requiere cautela, ya que los estudios indican que el tipo de estructura afecta al resultado del proyecto, dado que la organización funcional tiene menos éxito que la matricial y la proyectizada (LARSON; GOBELI, 1999).

• Materias:Planificación estratégica Gestión de proyectos Estructura organizacional
• Subjects:Strategic planning Project management Organizational structure
• Palabras claves:Gestión de proyectos; Estrategia de fabricación; Estructura organizativa; Oficina de gestión de proyectos
• Keywords:Project management; Manufacture strategy; Organizational structure; Project management office