Resumen

Centrada en la selección de proyectos, la literatura sobre gestión de carteras trata los proyectos como paquetes cerrados listos para su selección. Sin embargo, para generar una cartera, estos paquetes deben abrirse para revelar las fuentes internas de las interdependencias entre ellos. Posteriormente, los elementos de los proyectos hallados en este análisis pueden recombinarse en nuevas alternativas que expresen mejor las sinergias entre los proyectos y eviten sus interacciones negativas. De este modo, la mera Selección de Proyectos puede ser superada por un proceso de Generación de Carteras de Proyectos que se apoye en un proceso de reformulación de proyectos y carteras.

1. INTRODUCCIÓN

En gran medida, gestionar el crecimiento y la innovación es gestionar proyectos y carteras de proyectos (ARCHIBALD, 1988; BOWEN et al., 1994a, b). Se trata de una actividad compleja e incierta. Esto plantea retos y brinda oportunidades a la gestión de carteras de proyectos (GCP) que actualmente no se están abordando. En resumen, la literatura de PPM ha estado dedicando demasiada atención a la selección de proyectos y muy poca a la generación de nuevas alternativas basadas en las interacciones encontradas entre las propuestas y los proyectos de la lista activa actual.

El artículo comienza con algunas ideas de la teoría de la decisión sobre decisiones complejas e inciertas y, a continuación, procede a sugerir un modelo formal del proceso de selección de proyectos, denominado aquí Paradigma de Selección de Proyectos (PSP) la visión actual. La selección de proyectos conduce a la evaluación de los mismos, a la evaluación de las interacciones entre proyectos y, por último, a la evaluación de la cartera de proyectos, limitada por la disponibilidad de recursos. A continuación, estas evaluaciones de la cartera se aplican a la elección entre proyectos, moderada por preocupaciones estratégicas vagamente enunciadas.

El artículo continúa criticando las limitaciones y descuidos de este modelo formal y cuestiona la excesiva dependencia de evaluaciones cuantitativas muy inciertas para definir el conjunto de proyectos aprobados.

A partir de ahí, este autor llega a la conclusión de que el principal valor de la GPA se pierde si este proceso formal se siguiera realmente al pie de la letra. Y ello porque las comparaciones entre proyectos que conducen a la evaluación de interacciones requieren la identificación de interacciones y una comprensión más profunda de los riesgos y oportunidades de la estrategia actual. A su vez, una comprensión más profunda de las interacciones de los proyectos sugiere nuevas alternativas de cartera para lograr mejores resultados recombinando los supuestos, objetivos y recursos de los proyectos.

• Materias:Gestión financiera Gestión de proyectos Evaluación de proyectos
• Subjects:Financial management Project management Project evaluation
• Palabras claves:Gestión de cartera; Gestión de múltiples proyectos; Integración de cartera; Interacciones entre proyectos
• Keywords:Portfolio management; Multi-project management; Portfolio integration; Project interactions