Resumen

Los proyectos de defensa son complejos. Se entregan con requisitos rigurosos, inevitables limitaciones de tiempo y presupuestos restringidos. Además, comprenden no sólo los productos del equipo que generalmente aparecen en los titulares -el arma, el vehículo, el helicóptero, el avión y el barco- sino también la coordinación de otros aspectos cruciales que componen la capacidad de forma colectiva. En el Reino Unido, se denominan "líneas de desarrollo de defensa" (DLOD) y comprenden: Entrenamiento, Personal, Infraestructura, Doctrina, Información y Logística - de ahí el acrónimo ‘TEPIDOIL‘ para la capacidad militar. Todos y cada uno de estos elementos son esenciales para el éxito de una solución de capacidad completa.

La gama de proyectos de defensa es muy amplia. Comprenden inversiones de varias decenas de millones (un proyecto muy pequeño para los estándares de defensa) hasta varios miles de millones. De nuevo, en el Reino Unido hay más de 900 "líneas de proyectos" que conforman el plan de equipamiento del Ministerio de Defensa del Reino Unido. En los EE.UU., multiplique ese número por un factor de 5 o incluso 10 para apreciar la escala del desafío.

La importancia de los conocimientos, habilidades y experiencia en la gestión de proyectos ha sido reconocida tanto por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos como por el Ministerio de Defensa del Reino Unido y ahora forma parte de los marcos de competencia corporativa estándar. Se ha avanzado en la mejora del rendimiento de los proyectos. Pero la historia es más complicada que eso.

Los departamentos de defensa son organizaciones muy grandes y diversas, y la madurez de su gestión de proyectos es variable, desde algunas muy maduras, hasta otras áreas menos maduras. El desarrollo de las personas en estas organizaciones - incluyendo los comandos de primera línea que desempeñan el papel de "usuario final" - es esencial. Por consiguiente, la gestión de proyectos como iniciativas independientes es poco frecuente. Es más probable que la necesidad de coordinación e integración de proyectos entre las DLOD y, en algunos casos, entre las distintas áreas de capacidad.

Este hecho ha llevado a un creciente énfasis en un enfoque "programático" para la entrega de capacidades. El éxito en la ejecución de proyectos y programas requiere una forma interna de trabajo coherente y estructuras que permitan a las personas trabajar a través de los límites de la organización. Esto no es fácil de hacer cuando los departamentos de defensa necesitan abarcar tanto el panorama político como el comercial.

Además, siempre habrá más oportunidades de proyectos y programas para llenar las lagunas de capacidad que los fondos disponibles para hacerlos, especialmente en la era de la creciente austeridad. Esto pone en juego los beneficios que pueden obtenerse de un enfoque más estructurado de la inversión en el cambio: la gestión de carteras. La reforma de la defensa en el Reino Unido se sustenta ahora en un enfoque total de P3M: gestión de proyectos, programas y carteras.

La clave del éxito en la aplicación de estos principios es la relación con la industria de la defensa. Al final del día, tanto el DoD como el Ministerio de Defensa del Reino Unido son los primeros y más importantes clientes - el llamado ‘Cliente Unificado‘. No hace falta decir, pero vale la pena repetir, que la capacidad de defensa - ya sea nueva, actualizada o mejorada - no ocurre sin la contribución de la industria como proveedor.

• Materias:Personal militar Operación militar Logística Gestión de proyectos Defensa militar
• Subjects:Military personnel Military operations Logistics Project management Military defence
• Palabras claves:Proyectos de defensa; Reino Unido; Líneas de desarrollo de defensa (DLOD); Entrenamiento; Personal; Infraestructura; Doctrina; Información y Logística TEPIDOIL
• Keywords:Defence Projects; Defence Development Lines (DLODs); Training; Personnel; Infrastructure; Doctrine; Information and Logistics; TEPIDOIL