Competencia básica para la mejora continua de las operaciones de producción: estudio de un caso en empresas del sector de las piezas de automóvil

Core competence for continuous improvement in production operations: case study in autoparts industry companies

Este artículo presenta los resultados de una investigación exploratoria realizada en tres empresas certificadas ISO 9000 y QS 9000 de la industria de autopartes para identificar las competencias esenciales para la mejora continua en las operaciones de producción. Los principales resultados son: las empresas han estado practicando la mejora continua dentro de una estructura muy buena y de acuerdo con algunas sistemáticas específicas, desarrollando formación en técnicas y herramientas, y de esta manera se consideran bien capaces de realizar actividades de mejora. Sin embargo, no están realizando esas actividades para alcanzar los objetivos relacionados con el nivel de madurez de la mejora continua, centrándose en el desarrollo de competencias que son importantes para garantizar una evolución a largo plazo de la mejora continua en cualquier empresa. Por lo tanto, este documento presenta una discusión sobre la importancia de la gestión de la mejora continua basada en el enfoque de gestión de competencias para facilitar a la organización el camino para evolucionar en el nivel de madurez de la mejora continua.

1. INTRODUCCIÓN

Cuidar las competencias existentes en la organización puede garantizar que se vean en su totalidad y, si se utilizan en la práctica de la mejora continua, conducir a una mejora autosostenida y continua de los procesos de producción.

La mejora de la producción debe abordarse de forma global, lo que exige equilibrar e integrar los sistemas técnicos y sociales. De ahí la necesidad de actuar en diferentes ámbitos y de tener en cuenta aspectos como las competencias y la motivación (Harrison, 2000); esto también puede confirmarse en los trabajos de Brannen et al. (1998) y Harrison & Storey (1996).

Es posible observar actividades de mejora en diversas empresas u organizaciones que suelen denominarse "mejora continua", por ejemplo en empresas con un sistema de calidad basado en los requisitos de QS 9000. Sin embargo, no puede decirse que estas actividades sean realmente de mejora continua. Una posible explicación podría ser que hacen hincapié en la aplicación de técnicas y herramientas sin una comprensión básica de los comportamientos relacionados con la cultura de la empresa, que afectan al rendimiento de la actividad (Rodrigues, 1998).

Actualmente, es razonable admitir que existe una carencia en las empresas en cuanto a la coordinación de las actividades de mejora dentro de una visión sistémica de los procesos existentes. Las actividades suelen centrarse en la solución necesaria para ajustarse a uno u otro indicador de rendimiento, y no amplían el análisis a las implicaciones en otros procesos. Cabe esperar entonces, como contribución importante de este trabajo, el reconocimiento de algunos tipos de comportamientos que ya se practican en las empresas y que sirvieron de base o palanca para iniciar la estructuración de un sistema de mejora continua.