La influencia del departamento posventa en la retención de clientes: un estudio cualitativo sobre una empresa sanitaria

The influence of the after-sales department on customer retention: a qualitative study of a healthcare company.

El presente trabajo presenta una investigación cualitativa desarrollada en el ambiente de una empresa de medicina de grupo, con el objetivo de levantar subsidios para análisis e interpretación del retorno proporcionado por la implantación del Departamento de Posventa para la empresa. Así, el objetivo fue identificar la influencia de la práctica de este departamento en la retención de clientes, verificar si ellos perciben las acciones del Departamento de Posventa como una inversión en la relación por parte del prestador de salud y entender si tal inversión puede aumentar el compromiso y la confianza del cliente en relación al prestador de salud, reforzando su permanencia (retención) en la relación. Para alcanzar los objetivos propuestos por el trabajo, en lo que se refiere a la utilización del método cualitativo, fueron realizadas entrevistas individuales con clientes de la organización, que son descritas, analizadas e interpretadas.

1. INTRODUCCIÓN

En un mercado cada vez más competitivo, las empresas deben adoptar estrategias para obtener una ventaja competitiva sostenible (Porter, 1989; Hunt et al., 2002). Así, el marketing relacional, combinado con la estrategia de retención de clientes, se convierte en una alternativa atractiva. Dependiendo del sector de actividad, las empresas pueden aumentar sus beneficios entre un 25% y un 85%, reduciendo la pérdida de clientes en sólo un 5% (Reichheld & Sasser Jr., 1990). Según Asbrand (1997) y Knowles (1997), la retención puede costar entre 4 y 8 veces menos que la captación de clientes.

Rust y Zahorik (1993) consideran que la tasa de retención de clientes es el componente más importante para que la empresa consolide su cuota de mercado, ya que está impulsada por la satisfacción del cliente. Aunque la satisfacción del cliente no se revierte necesariamente en su fidelidad, las empresas deben perseguirla y reconocer que se consigue ofreciendo sistemáticamente un valor superior al cliente (Reichheld, 1993; Reichheld et al., 2000).

Desde un punto de vista estratégico, la captación de nuevos clientes debe considerarse un paso intermedio, ya que la clave está en desarrollar relaciones estrechas con los clientes actuales, con el objetivo de fidelizarlos (Berry, 2002). Los beneficios de esta fidelidad suelen reflejarse en las razones por las que un competidor es más rentable que otro (Reichheld, 1993). Es imperativo que todos los empleados comprendan el valor de los clientes a lo largo del tiempo, con el objetivo de que la pérdida de clientes sea cero (Reichheld & Sasser Jr., 1990).