Factores críticos en la implantación del Cuadro de Mando Integral

Critical factors in Balanced Scorecard implementation

Existen varios enfoques en la literatura que destacan la importancia de promover la alineación estratégica y el rendimiento operativo a través de métricas. Uno de los modelos más extendidos es el cuadro de mando integral (CMI). El objetivo de este artículo es discutir los factores críticos de éxito en la implementación del BSC, así como el proceso de cambio y las técnicas involucradas entre bastidores de la implementación, teniendo como objeto central la confrontación entre la perspectiva de la empresa consultora que implementa el BSC y la empresa que adopta el método. El enfoque metodológico utilizado fue el estudio de caso múltiple. La investigación se organizó a partir de un estudio de caso múltiple creado sobre una estructura teórica (marco) extraída de la literatura especializada y sometida a empresas consultoras centradas en este tipo de implantación para identificar y enumerar estos aspectos críticos en las empresas brasileñas. En una segunda etapa de la investigación, se realizó un estudio de caso con el objetivo de analizar los mismos aspectos desde el punto de vista de las empresas que adoptan la metodología, las empresas clientes.

1. INTRODUCCIÓN

La relevancia entre la alineación de la estrategia empresarial y su rendimiento operativo ha sido ampliamente estudiada. Se pueden encontrar varias sugerencias en la literatura académica y en la práctica, destacando la importancia de establecer una relación entre la eficacia de la gestión y su funcionamiento, traducida en metas, objetivos y requisitos de la organización (Broadbent y Weill, 1997; Carvalho y Laurindo, 2003a; 2003b; Kaplan y Norton, 1992; 1993; 1996; 2000; Neely y Austin, 2000; Prieto, 2006; Rockart, 1979; Tonchia, 2000).

Según Kennerly y Neely (2000), un sistema eficaz de medición del rendimiento consta necesariamente de las siguientes partes: "1 - métricas individuales que cuantifican la eficiencia y eficacia de las acciones; 2 - un conjunto de medidas que permite acceder al rendimiento de la organización en su conjunto; y 3 - una estructura que apoya y permite la adquisición, ordenación, análisis, interpretación y difusión de los datos". Este artículo se centra en el punto 2 de un sistema de medición del rendimiento.

Los métodos más referenciados en la actualidad son el Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan y Norton, 1992), la Pirámide del Rendimiento (Kerseens-van Drongelen, 2000) y el Prisma del Rendimiento (Kennerly y Neely, 2000), entre los cuales el CMI se ha convertido en el más extendido en las empresas.

El objetivo de este artículo es indicar los aspectos críticos y las dificultades de la implantación del Cuadro de Mando Integral e intentar comprender cuáles son los conceptos y técnicas de gestión empresarial que apoyan el proceso de implantación de esta metodología.