Romper las barreras a la implantación de la oficina de gestión de proyectos en una pequeña empresa de alta tecnología

Breaking barriers to the project management office implementation in a small and high technology enterprise

Este artículo presenta el caso de la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en una mediana industria médica que empezó a desarrollar productos para el sector espacial. Describe cómo la entrada en el nuevo segmento impulsó la adopción de prácticas de gestión de proyectos (GP) y cómo la equiparación de las tensiones resultantes de estas prácticas condujo a la aparición de una PMO en la empresa. Presenta una encuesta con miembros de los equipos de proyecto, a los que se interrogó sobre la eficacia de las prácticas de gestión en los resultados del proyecto. Los datos confirman la literatura sobre las tensiones típicas de las PYME de base tecnológica en relación con la introducción de herramientas de gestión y añaden dos aportaciones: describen cómo la ecuación de las tensiones existentes sobre la PMO puede contribuir a su consolidación y demuestran que la introducción de actividades más operativas puede mejorar la forma en que los equipos de proyecto evalúan el rendimiento de la PMO.

1. INTRODUCCIÓN

La adopción de prácticas avanzadas de gestión de proyectos (PM) depende de la existencia de una infraestructura mínima de apoyo a los gestores y equipos de proyectos, como la normalización, los recursos y los sistemas de información. Para ello, las empresas han creado estructuras organizativas específicas, que en el mundo corporativo se conocen como oficinas de gestión de proyectos (PMO). La oficina de proyectos, según (CRAWFORD, 2002), es la estructura organizativa establecida para facilitar las actividades de gestión de proyectos y aportar mejoras al propio proceso de gestión de la organización mediante la gestión de la cartera y la alineación de los proyectos con la estrategia corporativa.

La implementación de este modelo organizativo es un tema que merece atención, debido a: la dificultad de escalarlo adecuadamente en términos de tamaño, normas, procedimientos y formación de personas cualificadas (VALERIANO, 2001; CRAWFORD, 2002; KERZNER, 2006); las barreras culturales implicadas (CRAWFORD, 2002; MARTINS et al., 2005); e incluso cuestiones externas como la estructura de toma de decisiones de la empresa, la estrategia y la gestión de la cartera de proyectos (LAMBERT, 2006). Investigaciones recientes demuestran que las OGP son estructuras muy flexibles y suelen reestructurarse para adaptar su funcionamiento a los cambios en la estrategia empresarial (HOBBS; AUBRY; THUILLIER, 2008).