Standing on the shoulders of giants: production concepts versus production applications. The Hitachi Tool Engineering example

A hombros de gigantes: conceptos de producción frente a aplicaciones de producción. El ejemplo de Hitachi Tool Engineering

Este artículo analiza las metodologías de Henry Ford, Taiichi Ohno y Eliyahu Goldratt y presenta explícitamente los cuatro principios de la gestión de flujos según estas filosofías de gestión de operaciones. Las diferencias entre ellas están relacionadas con distintas instancias de los mismos principios en distintos entornos: Ford en su industria centrada en la producción en masa de pocos (o un) producto, Ohno en Toyota con el Sistema de producción Toyota (TPS), y Goldratt en una amplia gama de entornos de producción. Los conceptos se ilustran y prueban en un caso práctico de aplicación en la empresa Hitachi Tool Engineering. Se presenta el caso clásico de un intento improbable de implantar con éxito una metodología (Lean), y cómo la Teoría de las Restricciones (TOC) resolvió este problema. Por último, se describen los límites de la solución propuesta por Goldratt para la gestión de operaciones (DBR).

1. INTRODUCCIÓN

Es fácil atribuir la popularidad de la producción ajustada al éxito de Toyota. El éxito de Toyota es innegable. Toyota fabrica ahora tantos coches como el líder tradicional - GM - y lo hace obteniendo beneficios. En los últimos cinco años, el beneficio neto medio de Toyota sobre las ventas ha sido un 70% superior a la media del sector, mientras que GM pierde dinero. El éxito de Toyota se atribuye plenamente al Sistema de Producción Toyota (TPS, este sistema se dio a conocer mundialmente primero con el nombre de Just-In-Time (JIT) y más tarde como producción ajustada. La propia Toyota afirma que la producción ajustada no capta plenamente su espíritu TPS debido a distorsiones en las comunicaciones y las implementaciones). Al menos ésta es la convicción de la dirección de Toyota: el reto número uno declarado de Toyota es transmitir el TPS como ADN de la empresa a la siguiente generación.

Dado que Toyota es el buque insignia de la industria japonesa, cabría esperar que Lean estuviera ampliamente implantado en Japón. Sorprendentemente, no es así. En Japón se sabe que menos del 20% de los fabricantes han implantado Lean. ¿Por qué?

No es porque no lo hayan intentado. Muchas empresas japonesas se esforzaron seriamente por aplicar Lean, pero fracasaron. Una de ellas es Hitachi Tool Engineering. Su incapacidad para implantar Lean no puede explicarse por una falta de esfuerzos serios. Esta empresa había intentado repetidamente implantar Lean, pero el deterioro de los resultados de producción les obligó a volver a las formas más tradicionales de gestionar la producción.