Gestión de la cartera de proyectos: estudio exploratorio sobre los retos de su aplicación y resultados

Project Portfolio Management: an exploratory study on the challenges of its implementation and results

Los principales conceptos de gestión de la cartera de proyectos, o simplemente PPM, no están ampliamente difundidos en las organizaciones, especialmente en el área de proyectos. A pesar del desarrollo académico, las técnicas de PPM son nuevas para la mayoría de las empresas, principalmente en Brasil, donde este es un tema emergente desde que comenzó en los años 90, pero ha crecido rápidamente en la década actual. Debido a la falta de datos empíricos sobre la implementación de PPM y sus resultados, este trabajo tiene como objetivo identificar las principales prácticas de PPM adoptadas, sus etapas de implementación y la relación entre esas prácticas y los beneficios obtenidos. Este estudio presenta una encuesta exploratoria completada por 31 encuestados, que son ejecutivos de diferentes organizaciones. Los principales resultados de la investigación indican que la PPM aún está poco presente en las organizaciones y, cuando lo está, no muestra resultados claros.

1. INTRODUCCIÓN

El campo de la gestión de carteras se originó en la década de 1950 con el desarrollo de las bases de la teoría moderna de carteras en el ámbito empresarial. En las décadas de 1980 y 1990 se sentaron las bases de la gestión de carteras de proyectos (GCP) (DYE; PENNYPACKER, 1999; DE REYCK et al., 2005).

La literatura sobre el análisis y la planificación de la cartera de proyectos creció en la década de los 90, de forma similar a lo que había ocurrido con la cartera de negocios en los años 70 y 80. En este periodo, se desarrolló el plan de proyecto agregado (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992) y se realizaron varios estudios sobre la cartera en el contexto del desarrollo de nuevos productos y de la investigación y el desarrollo (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997a, b, 1998, 1999, 2001a, b), al mismo tiempo que las empresas estadounidenses empezaban a reconocer que los principios de la gestión de proyectos podían utilizarse tanto para la implantación como para la operacionalización de planes estratégicos (KERZNER, 2002).

En las últimas décadas, las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos y la gestión de carteras han empezado a integrarse, lo que se ha denominado en la literatura gestión de carteras de proyectos, o simplemente el acrónimo, PPM (Project Portfolio Management). La PPM se ha convertido en un factor importante para el éxito de las estrategias a largo plazo de las organizaciones y está relacionada con el papel de los altos ejecutivos y los principales responsables de la toma de decisiones, que deben validar las inversiones pertinentes y formular y aplicar metas y objetivos. Sin embargo, las técnicas estudiadas son nuevas para las organizaciones, sus resultados no se han probado a fondo y aún no existe consenso entre los ejecutivos sobre la importancia de la GCP (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT 1997b, 1999, 2001b; DYE; PENNYPACKER 1999; LEVINE, 1999; ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; DIETRICH; LEHTONEN, 2005).