Implantación dinámica de la planificación de ventas y operaciones: principales retos

Dynamic implementation of Sales and Operations Planning: main challenges

Son varios los desafíos a los que se enfrentan las empresas hoy en día, entre ellos la necesidad de construir una mayor sincronización entre la demanda y la oferta. El objetivo de este artículo es caracterizar la dinámica del proceso S&OP, identificando la motivación, los objetivos, los retos y los principales resultados obtenidos por las empresas que ya lo han adoptado en Brasil. Inicialmente, se realizó una revisión de la literatura, seguida de un estudio multicaso de tres empresas brasileñas. Entre las principales motivaciones estaba la alineación de la información (previsiones de ventas y capacidad y mayor conocimiento del mercado) entre áreas. Los objetivos eran: mejorar la planificación, especialmente la de la capacidad, incluyendo a Ventas en el proceso. Los principales retos eran: mejorar la comunicación fragmentada y crear visibilidad en la gestión de la capacidad. El resultado fue una mejora de la comunicación, una planificación optimizada de la capacidad y una previsión de ventas más asertiva. La principal contribución fue identificar que la implantación del S&OP requerirá afrontar diversos retos para que el proceso pueda ofrecer los resultados esperados para la gestión de las operaciones.

1. INTRODUCCIÓN

El proceso S&OP se originó en la década de 1950, a partir de la planificación agregada de la producción, evolucionando hacia un proceso empresarial más amplio (Singhal & Singhal, 2007), conocido como Planificación de Recursos de Fabricación (MRP II), popularizado en la década de 1980 (Wallace & Stahl, 2003; Dougherty & Gray, 2006; Thomé et al., 2012b). Las aplicaciones iniciales se dieron sobre todo en la industria (Grimson & Pyke, 2007), y hoy en día esta tendencia continúa, con publicaciones sobre el tema predominantemente en el área de fabricación (Gianesi, 1998; Ivert & Jonsson, 2010).

La planificación de ventas y operaciones (S&OP) puede conceptualizarse como un proceso liderado por la alta dirección, que se encarga de evaluar y revisar las proyecciones, considerando el calendario de la demanda, los suministros, los productos, los proyectos estratégicos y los planes financieros, con el objetivo de alinear la demanda y los suministros. Se trata de un proceso conjunto de planificación y toma de decisiones que realinea los planes tácticos de las áreas funcionales de la empresa para ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos de negocio (Palmatier & Crum, 2010; Lapide, 2011). El proceso S&OP suele desarrollarse a lo largo de un mes (mensualmente, con un horizonte de planificación de 24 meses) y se basa en procesos de planificación táctica, con el objetivo de equilibrar la demanda y la oferta, garantizando que los planes de todas las funciones organizativas estén alineados de acuerdo con la estrategia empresarial (Ivert & Jonsson, 2010). Uno de los principales objetivos del S&OP es facilitar la planificación maestra de la producción, la planificación de la demanda y el flujo de información entre ambas (Oliva & Watson, 2011).