Evaluation of two companies’ sales teams with the BCG matrix using profit and contribution margin

Evaluación de los equipos de ventas de dos empresas con la matriz BCG utilizando el margen de beneficio y de contribución

En este estudio, se adaptó el método de la matriz BCG para evaluar el rendimiento de los equipos de ventas de dos empresas de distinto tamaño y de segmentos diferentes: un fabricante de muebles y un fabricante de hilos especiales para punto y decoración. Los resultados muestran que los equipos de ventas de ambas empresas se clasificaron en una matriz que relaciona sus ingresos con sus respectivos márgenes de contribución y beneficios. La clasificación de los equipos de ventas se hizo en relación con los resultados de la empresa. Su asignación en cuadrantes ilustra los resultados cuantitativos y cualitativos de cada equipo de ventas en relación con la media de la empresa. Los resultados muestran la similitud del posicionamiento de los equipos de ventas, incluso cuando se trata de empresas de segmentos diferentes, así como las distorsiones generadas por el uso del prorrateo de costes fijos en el análisis del rendimiento.

1. INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo es interconectar herramientas de gestión estratégica con datos financieros para evaluar el rendimiento de la fuerza de ventas de una organización. Según Damodaran (2007) , hay un momento en todas las organizaciones en que los proyectos, la planificación y otras formas de gestión se convierten en números. Los controles buscan no sólo evaluar el desempeño pasado, sino que también pueden interferir en las decisiones y en el comportamiento futuro. Para Wilkes et al. (2005) , las organizaciones deben utilizar los controles para influir en el comportamiento de las personas como miembros de la organización, haciéndolos necesarios para motivar a las personas hacia los objetivos organizacionales.

De acuerdo con Merchant (1998) , establecer un control de gestión es buscar respuestas a la siguiente pregunta: ¿se están comportando correctamente nuestros empleados? La respuesta implica una serie de acciones que permitan a los empleados saber lo que se espera de ellos y proteger los intereses de la organización implicando a su cultura. Para Owoyemi & Ekwoaba (2014) , una cultura organizativa fuerte es una herramienta para que la dirección controle, motive y mejore el rendimiento de los empleados, tal y como investigaron en una organización gubernamental de Lagos, Nigeria. Por otro lado, Ladley et al. (2015) examinaron el efecto de los sistemas de evaluación y recompensa individuales frente a los grupales sobre el comportamiento y el rendimiento en el trabajo, encontrando que los sistemas basados en el grupo superan a los basados en el individuo, produciendo un comportamiento más cooperativo.

Una de las características de un buen control es dirigir los objetivos que la organización espera alcanzar. De este modo, se convierte en una valiosa herramienta de información fiable. Una de las formas de evitar los problemas de control, en opinión de Merchant (1998), es compartir los riesgos, lo que puede limitar las pérdidas que podrían derivarse de un comportamiento inadecuado, así como hacer más justas las compensaciones monetarias que implican un esfuerzo personal, como la actividad de venta.