Failure-to-service may lead industrial business to bankruptcy: drivers and ways to mitigate them

El fallo en el servicio puede llevar a la quiebra a una empresa industrial: factores y formas de mitigarlos

En las últimas décadas, la estrategia de servicios ha cobrado importancia tanto en la investigación científica como en las agendas de las organizaciones industriales. El servicio puede ayudar a estas empresas a diversificar su oferta, evitando la mercantilización y aumentando los resultados operativos. Sin embargo, los fallos en el proceso de servicio pueden generar importantes impactos negativos en estas organizaciones. Este estudio de caso investiga los factores que contribuyeron al fracaso en la prestación de servicios en la organización industrial. Dichos impulsores acabaron llevando a la organización a la quiebra. El artículo utiliza la metodología exploratoria cualitativa y un estudio de caso único en profundidad. Las conclusiones revelan los siguientes factores impulsores: asignación de la operación a empleados sin experiencia; falta de capacidad para poner en práctica las necesidades de la organización; alineación organizativa; y conocimiento de cómo desactivar operaciones complejas. Asimismo, el estudio contribuye a la construcción de un marco para mitigar dichos impulsores. El marco está estructurado en operación de servicio, desmantelamiento e implementación.

1. INTRODUCCIÓN

Muchos fabricantes entienden el servicio como una progresión natural de su negocio. Las empresas más maduras ven la servitización como un mecanismo distinto para crear nuevos negocios e impulsar la diferenciación. Este mecanismo puede ampliar el ciclo de vida del producto evitando que el negocio desaparezca (Vandermerwe y Rada, 1988). El modelo de negocio de servicios implica el compromiso de mejorar el valor de uso del cliente. Este compromiso conlleva una mayor responsabilidad en el proceso global de creación de valor. Implica un aumento de la importancia relativa de los servicios en la cartera de negocios de las empresas (Kowalkowski et al., 2017b). Sin embargo, muchos fabricantes que amplían el negocio de los servicios aumentan los costes pero no consiguen aumentar la rentabilidad financiera (Gebauer et al., 2005). Investigaciones recientes han demostrado que la servitización puede aumentar el riesgo de quiebra (Benedettini et al., 2015); aumentar los porcentajes de ingresos, pero los flujos de beneficios son insatisfactorios (Eggert et al., 2014); o el tamaño del riesgo del cliente puede limitar los ingresos por primas (Reim et al., 2016).

Los retos de la servitización son paradójicos (Kohtamäki et al., 2017). Estos retos surgen de la paradoja de rendimiento entre la fabricación eficiente de productos y la capacidad de añadir servicios (Gebauer et al., 2005; Kohtamäki et al., 2017). Estos retos también pueden surgir en la necesidad de nuevos modelos empresariales para personalizar soluciones integradas, incluidos los servicios avanzados (Kohtamäki et al., 2017). Como resultado, las empresas se enfrentan a tensiones entre estas demandas yuxtapuestas. La continuidad de estas tensiones puede estimular otras tensiones y paradojas organizativas (Kohtamäki et al., 2017). A pesar de los esfuerzos por prestar servicios, muchas empresas siguen teniendo problemas para ponerlos en práctica (Benyoussef Zghidi y Zaiem, 2017).