Cuadro de mando integral - Balanced Scorecard
Herramientas de planeación estratégica
Un cuadro de mando integral para la gestión táctica y estratégica del patrimonio tangible e intangible
A balanced scorecard for a tactical and strategic management of tangible and intangible assets
En este documento, una vez analizada la situación actual del sistema de información contable (SIC) de una empresa y la problemática que se presenta referida a los intangibles, los autores realizaron una aportación académica de la importancia de la gestión interna y externa del patrimonio intangible de cara a la generación de valor, ya sea esta vía resultados (visión interna) o revalorización del patrimonio neto de la organización (visión externa).
Se plantearon dos objetivos: por un lado, realizar una propuesta con la que poder valorar el patrimonio intangible, centrándose en las herramientas y procedimientos que ofrece el sistema de información contable. Por otro, esta valoración servirá de fuente de datos para llegar al conocimiento de los activos y recursos menos materiales (intangibles) y, desde este conocimiento, conseguir gestionar su evolución para lograr una mejora tanto en los resultados (por la mejora en la gestión táctica desde el interior de la empresa) como en la revalorización de la firma (gestión estratégica).
Este artículo fue preparado por Herenia Gutiérrez Ponce (Universidad Autónoma de Madrid, Madrid, España) y Esteban Pérez Calderón (Universidad de Extremadura, Cáceres, España) para la Revista del Instituto Internacional de Costos (No 4, enero-junio 2009, 37-52), publicación del Instituto Internacional de Costos, de carácter semestral, digital y gratuito que se enfoca en temas de investigación en el ámbito de la dirección y el control.
Diseño del cuadro de mando integral para la gestión estratégica de una empresa de transportes
Design of balanced scorecard for the strategic management of a transport company
Según sus creadores, Kaplan y Norton, el cuadro de mando integral CMI pretende unir el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta forma, la compañía se centra en unos pocos indicadores fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos más significativos. Por tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la organización.
Este trabajo pretende mostrar cómo el CMI puede ayudar a una PYME del sector del transporte a definir e implementar con éxito la misión y estrategia empresarial, y para ello tiene en consideración su pasado, su entorno y sus tendencias futuras, utilizando indicadores que informan y orientan acerca del rendimiento empresarial desde cuatro perspectivas, que podrían variar en función de la organización: finanzas, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento.
Este documento es un artículo preparado por Gonzalo Alberola Benavent (Benavent Bellver S.L., Valencia, España) y Josefa Mula Bru (Universidad Politécnica de Valencia UPV, Escuela Politécnica Superior de Alcoy, Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad, Alcoy, Alicante, España), para el "IX Congreso de Ingeniería de la Organización" (8-9 de septiembre de 2005, Gijón, España). Se encuentra alojado en el website del Grupo Ingeniería de Organización (Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas, Universidad de Sevilla, Sevilla, España).
Pasado, presente y futuro del cuadro de mando integral
Past, present and future of balanced scorecard
La implementación de un cuadro de mando integral CMI es una filosofía no siempre respaldada por la tecnología que las empresas y las organizaciones deben adoptar para reestructurar su estrategia y adaptarse a los nuevos tiempos. Un CMI requiere, en primera instancia, del esfuerzo de los responsables de una empresa para organizarse internamente, vertebrando sus productos, sus políticas, sus ventajas competitivas y sus objetivos estratégicos en el corto y largo plazo. Solo cuando esta labor se encuentra correctamente especificada, el trabajo posterior de consultoría será realmente fructífero.
Este artículo recoge la evolución del concepto de CMI y trata de presentar de forma sucinta sus características actuales y las tendencias más claras que le afectan, tanto desde el punto de vista académico como del empresarial.
Este documento fue preparado por Javier Andrade Garda, Miriam Riveira Otero (Universidad de La Coruña, La Coruña, España) e Iván Gómez Caderno (Sinexus S. L., La Coruña, España). Se encuentra alojado en el portal de Stratebi (Madrid - Barcelona, España).
- Video:El Balanced Scorecard y la planeación estratégica
- Fuente:Sistema de facilicitación de competencias - SFC.
